Организация финансового планирования и бюджетирования — все о налогах

Финансовое планирование и бюджетирование предприятия: анализ процесса

Финансовое планирование и бюджетирование – это аспект деятельности предприятия, который подразумевает управление денежными средствами фирмы с помощью создания фондов, координации процессов движения выручки; управленческие решения в бюджетировании должны быть сообразны с текущим экономическим положением, предполагаемыми доходами, целями и задачами для различных временных периодов.

Основные показатели, планируемые для достижения, отражаются в финансовом плане – корпоративном документе, отражающем предполагаемые приход и расход финансов. Финпланы различают по сроку составления:

краткосрочные (прогноз до одного года; краткосрочный план также называют «бюджетом». Бюджет отражает месячное или квартальное движение средств в экономическом и инвестиционном поле.);
среднесрочные (прогноз от одного до трех лет);
долгосрочные (свыше 3-х лет).

Еще двумя важными понятийными единицами теории бюджетирования являются термины «вертикальное бюджетирование» и «горизонтальное».

Горизонтальное подразумевает, что бюджет составляется подразделениями компании без вмешательства высшего руководства. Топ-менеджмент подключается только тогда, когда отделы не могут достичь договоренности.

Вертикальное планирование бюджета состоит в том, что каждое подразделение утверждает финплан с руководителем. Менеджер может корректировать распределение расходов по статьям, исключать статьи вовсе или формировать новые.

Бюджетное планирование финансовой деятельности главной целью преследует максимальное извлечение чистой прибыли на определенном временном отрезке. Под чистой прибылью в менеджменте и экономике понимают прибыль после освобождения от всех издержек по итогам периода.

Цели бюджетного планирования

Расширенный список задач, которые руководство компании обязано решить для корректировки или внедрения стратегии планирования бюджета на предприятии:

обеспечение межведомственной работы, кооперации отделов и подразделений;
создание и отработка системы контроля за исполнением финансового плана предприятия;
координация текущего планирования;
оценка текущих затрат предприятия.

Эксперты утверждают, что наиболее сложным моментом является внедрение новой стратегии планирования финансов. Для того чтобы минимизировать «осложнения» руководство должно придерживаться такой линии действий:

изучение текущего состояния кооперации подразделений и отделов, анализ регламентов и должностных инструкций;
обучение персонала;
реорганизация подразделений наиболее щадящим способом;
работа по совершенствованию корпоративных стандартов;
разработка корпоративной системы отслеживания финансовых операций и выполнения плановых показателей.

Теория менеджмента выделяет основные принципы, которых должны придерживаться руководители при планировании бюджета предприятия:

Принцип участия: каждый сотрудник вне зависимости от должности является участником процесса финансового бюджетного планирования;
Принцип единства: планирование должно носить системный характер;
Принцип непрерывности: планирование ведется в течение всего цикла реализации бюджетной стратегии, даже если плановые показатели достигнуты раньше срока;
Принцип точности предполагает максимальную детализацию финплана;
Принцип научности: при разработке стратегии должна использоваться теоретическая база и эмпирические данные;
Принцип единоначалия: окончательные решения по спорным вопросам бюджетирования принимает топ-менеджмент;
Принцип конъюнктуры: внедряемые программы финансового планирования должны соответствовать текущей рыночной ситуации.

Выработка управленческих решений должна основываться на методах экспертных оценок и экстраполяции. Метод экстраполяции предполагает использование объективных данных финансовых показателей за отчетный период. Метод экспертных оценок заключается в привлечении отраслевых специалистов для участия в прогнозировании финансовой ситуации на планируемый период.

Методология финансового планирования

Процесс планирования бюджета должен быть ориентирован на использование обширной методологической базы экономики предприятия и теории менеджмента. Допускается применять такие методы:

нормативный: максимальная регламентация всех аспектов деятельности компании, т. е. внедрение нормативов оплаты труда, расходов материала, использования производственных мощностей;
метод денежных потоков: в качестве основного расчетного показателя используются суммы и сроки поступления денег на счета организации;
экономико-математический: использование матанализа и компьютерного моделирования для формирования финансового плана;
балансовый: основывается на таком расчете пропорций расходования средств, при котором будет обеспечиваться полноценное функционирование и равномерное развитие подразделений компании;
расчетно-аналитический метод: рассматривает бюджетное планирование как динамический процесс; внедрение изменений должно производиться с учетом текущих показателей.

Выбор методологического направления должен зависеть от рода деятельности компании, степени разветвленности ее структуры и характера движения финансовых потоков.

Составляющие бюджета предприятия

В прикладном аспекте бюджетирование финансового планирования организации сводится к формированию нескольких бюджетов предприятия различного уровня. Бюджеты предприятия делятся на два типа: операционный и финансовый.

Финансовый бюджет включает в себя три уровня:

инвестиционный:
баланс денежных средств: отражает все возможные поступления средств за отчетный период;
прогнозируемый бюджет: отчетный документ, отражающие предполагаемое состояние дел на конец периода. Иногда сопровождается детальным SWOT-анализом, содержащим сведения о возможностях и угрозах на протяжении отчетного периода;

Этот тип отражает итоговые показатели, определяет успешность выполнения финплана в целом.

Операционный бюджет содержит в себе еще большее количество и показывает текущую ситуацию на предприятие, дает детальное представление о расходовании средств подразделениями. Данный тип включает в себя следующие уровни:

бюджет продаж: формируется с учетом предполагаемого объема реализации продукта и цены на него. При формировании цены и предполагаемых объемов продаж нужно ориентироваться на показатели продаж в предыдущем отчетном периоде, макроэкономические факторы, сезонность спроса на товары и услуги;
производственный бюджет: определяет тип производимого продукта/услуги и предполагаемое количество произведенных единиц. При формировании нужно учитывать возможность резкого изменения спроса, текущие запасы произведенной продукции, себестоимость единицы продукта;
бюджет производственных запасов: отражает хранящиеся на складе резервы сырья, готовой продукции, ГСМ. В финансовом плане данные должны быть отражены в количественных и стоимостных величинах. В этот раздел входит бюджет затрат на сырье и материалы производства;
фонд оплаты труда: формируется из ставок работы персонала и планируемых показателей производительности труда. В данном разделе, возможно, появление дополнительных показателей: это зависит от того, какая система оплаты применяется в компании – фиксированная или сдельная;
накладные затраты: сюда могут входить некоторые макроэкономические факторы(инфляция), а также амортизационные расходы – траты на ремонт и обслуживание оборудования;
расходы на менеджмент: к этому типу относятся траты на осуществление сбыта, расходы на обеспечение функционирования аппарата менеджеров, плата за корпоративную связь и транспорт.

Все описанные типы документов должны формироваться до того, как начнется плановый период.

Анализ и планирование бюджета операционного уровня в большинстве случаев обеспечивает достижения прогнозных значений финансового плана, помогает сформировать позитивный финансовый бюджет.

Работа в плановый период должна начинаться с составления отчета о прибылях и убытках – прогнозного документа, отражающего показатели планируемой деятельности.

В отчете должны быть данные, систематизированные и скомпонованные на основе перечисленных видов расходных направлений.

Типовой финансовый план

Документ должен содержать разделы:

прогноз сводного баланса;
бухгалтерский баланс с указанием основных средств, оборотных активов, дебиторской задолженности и детализацией пассивной части;
расчет основных средств после коррекции коэффициентов.

Для составления финплана нужно привлекать бухгалтеров, экономистов, топ-менеджеров, консультантов по стратегическому менеджменту.

Бюджетное планирование – краеугольный камень экономической деятельности, без которого функционирование предприятия невозможно в плановой или рыночной экономической парадигме.

Вне зависимости от рода деятельности, финансовое планирование имеет обобщенный характер.

Приобретение знаний о данном аспекте бизнеса будет полезно начинающим предпринимателям, так как бюджетирование – наиболее важная часть бизнес-плана.

Источник: https://arprime.ru/planirovanie/finansovoe-planirovanie-i-budzhetirovanie

Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Определение 1

Бюджетирование (текущее финансовое планирование или сметное планирование) – это составной элемент финансового планирования, который отражает уточнение показателей будущих планов.

Это один из самых эффективных инструментов современного планирования. Процесс планирования включает в себя создание долгосрочных программ, а также планирование основных показателей деятельности компании на следующий год и составление бюджета.

Формирование бюджетов считается ключевой частью общего процесса планирования, а не только сферы финансов. Бюджетное планирование доходов и расходов следует вводить для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении финансами, снижения непроизводительных затрат и потерь, а также для повышения точности плановых показателей (для налогового планирования).

Определение 2

Бюджетирование – это процедура подготовки, организации и контроля бюджетов для разработки и принятия рациональных управленческих решений.

Цель бюджетирования заключается в установлении суммы и структуры расходов организации и ее подразделений на конкретные цели и финансирование их покрытия.

Основными задачами бюджетирования являются:

управление денежными ресурсами;
обоснование расходов компании;
гарантирование положительного денежного счета;
обеспечение координации, интеграции и коммуникации отделов предприятия;
составление базы для проведения анализа и контроля планов;
стимулирование персонала.

Система бюджетирования – это совокупность таких элементов, как:

технология бюджетирования (виды и формы бюджетов, система финансово-экономических показателей, порядок объединения некоторых бюджетов в единый сводный бюджет);
формирование процесса бюджетирования (создание финансовой структуры компании на основе выделения центров финансовой ответственности, регламент бюджета, бюджетный процесс, график документооборота, система внутренних нормативных документов);
информационная обеспеченность (оперативный сбор, обработка и обобщение данных для проведения контроля бюджета).

Основные функции и принципы бюджетирования

Процесс бюджетирования всегда начинается с прогноза, далее следует планирование, которое реализуется контролем, поддерживается анализом и заканчивается коррекцией. На основе данных процедур и формируются функции бюджетирования.

Рисунок 1. Функции бюджетирования. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Замечание 1

Отправной точкой бюджетирования является подробное представление цели. Следует спрогнозировать то, к чему нужно следовать. Прогнозирование должно воплощать план материализации достижимых целей.

Планирование предусматривает соотнесение поставленных целей с имеющимися ресурсами и возможностями. Важным элементом планирования является интеграция всех подразделений в процессе работы над планом.

Контроль – это регулирование точности в показателях. Система бюджетирования обязана предоставлять точные данные в утвержденном виде. Точность позволяет получить достоверные результаты анализа.

Анализ позволяет найти причину, а не следствие отклонений от плана. Предприятие должно проанализировать неисполнение бюджета и выявить причины (глубинные или поверхностные). Эта функция позволяет принимать дальнейшие решения и производить рациональные преобразования.

Не менее значимой функций является коррекция. Это логическое завершение работы бюджетного процесса, так как прогнозы и планами могут не соответствовать действительности. Но идеальное соответствие плану может говорить о фальсификации данных. Поэтому наличие даже большого количества отклонений менее тревожный сигнал, чем их полное отсутствие.

Основные принципы бюджетирования:

стандартизация всех бюджетных форм, периодов и процедур разработки для предприятия и всех структурных подразделений вне зависимости от специфики их деятельности;
согласование бюджетных форм, форматов с утвержденными формами государственной отчетности;
определение совместимости вспомогательных бюджетных документов с основными формами бюджета;
обеспечение возможности создания сводного бюджета;
устойчивость, постоянство процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов в течение всего бюджетного периода;
классификация накладных расходов по затратам структурных подразделений и компании в целом по единой формуле;
постоянство процедуры формирования бюджетов, предусматривавшая систематическую ревизию и изменение ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения текущего;
предварительная формулировка финансовых целей всех отделов в виде заданий определенных норм рентабельности;
контроль доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых по времени единицах учета;
детальный учет наиболее важных статей расходов, доля которых в чистых продажах значительная.

Процесс бюджетирования на предприятии

Выделяют пять этапов процесса бюджетирования:

образование финансовой структуры (установление ответственности за исполнение бюджетов и контроль источников поступлений и расходования средств посредством создания центров финансовой ответственности);
создание структуры бюджетов (общая схема формирования сводного бюджета предприятия);
разработка методик и процедур управленческого учета, формирование учетно-финансовой политики;
подготовка регламента планирования;
введение системы бюджетирования и ее анализ на основе сценария.

Бюджетный процесс должен начинаться с разработки сводного бюджета.

На этой стадии бюджетирования оценивается программа производства, ее качественные и количественные показатели, изменения ценовой и кредитной политики, определяется производственный потенциал организации на основе анализа рациональности применения активов предприятия, а также освоения новых технологий и видов продукции.

Затем проект бюджета согласовывается и утверждается топ-менеджментом компании. В конце года подводятся итоги исполнения бюджета, выявляются возможные отклонения, и причины, а также предпринимаются меры по корректировке и принимаются управленческие решения.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Источник: https://spravochnick.ru/finansovyy_menedzhment/byudzhetirovanie_kak_instrument_finansovogo_planirovaniya/

Бюджетирование как инструмент финансового планирования

Автор: Aндpeй Алексеевич Пoпoв, кандидат экономических наук, преподаватель дисциплины «Финансы организаций (предприятий)» кафедры финансов и кредита экономического факультета Воронежского государственного университета.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части.

Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Бюджеты обычно составляются на год, чаще всего с разбивкой по кварталам.

Бюджет — это оперативный финансовый план, составленный, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. В практике управления финансами фирмы используются два основных вида бюджетов — текущий (оперативный) и капитальный.

Бюджетирование — это процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования (например, платежный баланс на предстоящий месяц).

Бюджетирование капитала — процесс разработки конкретных бюджетов по формированию источников капитала (пассивы баланса) и их размещению (активы баланса). Например, прогноз баланса активов и пассивов на предстоящий квартал, полугодие, год.

Бюджетный контроль — это текущий контроль за исполнением отдельных показателей доходов и расходов, определенных плановым бюджетом.

Смета — форма планового расчета, определяющая потребности предприятия в денежных ресурсах на предстоящий период и последовательность действий по исчислению показателей. В определенном смысле понятие «смета» является аналогом западного термина «бюджет».

Для составления бюджетных планов используются следующие информационные источники:

данные бухгалтерской отчетности (формы № 1, 2, 4, 5) и выполнения финансовых планов за предшествующий период (месяц, квартал, год);
договоры (контракты), заключаемые с потребителями продукции и поставщиками материальных ресурсов;
прогнозные расчеты продаж продукции или планы сбыта исходя из заказов, прогнозы спроса, уровень цен и другие условия рыночной конъюнктуры. На основе показателей сбыта рассчитывается объем производства, затраты на выпуск продукции, прибыль, рентабельность и иные показатели;
экономические нормативы, утверждаемые законодательными актами (налоговые ставки, нормы амортизационных отчислений, учетная ставка банковского процента, минимальная месячная оплата труда и т. д.);
утвержденная учетная политика.

Разработанные на основе этих данных финансовые планы служат руководством (ориентиром) для финансирования текущих финансово-эксплуатационных потребностей, инвестиционных программ и проектов.

Для организации эффективной системы бюджетного планирования деятельности предприятия предлагается составлять следующую сквозную систему бюджетов:

материальных затрат;
потребления энергии;
фонда оплаты труда;
амортизационных отчислений;
прочих расходов;
погашения ссуд банков;
налоговый бюджет.

С позиции количественных оценок планирование текущей деятельности заключается в построении так называемого генерального бюджета, представляющего собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Данная система бюджетов охватывает весь денежный оборот предприятия.

Генеральный бюджет предприятия равен сумме всех бюджетов структурных подразделений. Дирекции предприятия целесообразно добиваться более активного участия всех структурных подразделений в подготовке бизнес-плана и консолидированного бюджета. При составлении бюджетов структурных подразделений и служб предприятий необходимо руководствоваться принципом декомпозиции.

Он заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня, т. е. бюджеты цехов и отделов входят в сводный (консолидированный) бюджет предприятия.

Оптимальным считается такой бюджет, в котором доходный раздел равен расходной части.

При дефиците сводного бюджета возникает необходимость его корректировки посредством увеличения доходов или снижения расходов.

ЕЩЕ СМОТРИТЕ: Как устроены валютные рынки (и кто ими управляет)

Рассмотрим в общих чертах логику и смысловое содержание каждого из бюджетов.

1. Бюджет продаж

Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема продаж в целом.

Исходя из стратегии развития предприятия, его производственных мощностей и (главное!) прогнозов в отношении емкости рынка сбыта, определяется количество потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах.

Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции.

2. Бюджет производства

Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема производства товарной продукции исходя из результатов расчета предыдущего бюджета и целевого остатка произведенной, но нереализованной продукции (запасов продукции). Формула расчета для каждого вида продукции выглядит следующим образом:

Qn = Впр + Ок — Он

где Qn — продукция, предназначенная к выпуску в планируемом периоде;

Впр — прогноз объема продаж;

Ок — целевой остаток готовой продукции на конец планируемого периода;

Он — остаток продукции на начало планируемого периода.

3. Бюджет прямых затрат сырья и материалов

На основе данных предыдущего бюджета об объемах производства, а также нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, целевых запасах сырья на начало и конец периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, объемы закупок и общая величина расходов на приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении.

4. Бюджет прямых затрат труда

Цель данного бюджета — рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными блока являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства.

Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе от систем нормирования труда и оплаты работников.

В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.

5. Бюджет переменных накладных расходов

Расчет ведется по статьям накладных расходов (амортизация, электроэнергия, страховка, прочие общецеховые расходы и т.п.) в зависимости от принятого в компании базового показателя (объем производства, прямые затраты труда в часах и др.)

6. Бюджет запасов сырья, готовой продукции

Исходными данными для расчета служат: целевые остатки запасов готовой продукции в натуральных единицах, сырья и материалов (бюджет производства и бюджет прямых затрат сырья и материалов), данные о ценах за единицу сырья и материалов, а также данные о себестоимости готовой продукции.

7. Бюджет управленческих и коммерческих расходов

Здесь исчисляется прогнозная оценка общезаводских (постоянных) накладных расходов. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании.

8. Бюджет себестоимости реализованной продукции

Расчет ведется на основании данных предыдущих бюджетов с использованием алгоритмов, определяемых принятой методикой исчисления себестоимости.

Формируемые в рамках каждого бюджета количественные оценки не только используются по своему предназначению как плановые и контрольные ориентиры, но и как исходные данные для построения финансового бюджета, под которым в данном случае понимается прогнозная финансовая отчетность в укрупненной номенклатуре статей.

Логика построения отдельных форм такова.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Рассчитывают прогнозные значения: объема продаж, себестоимости реализованной продукции, коммерческих и управленческих расходов, расходов финансового характера (проценты к выплате по ссудам и займам), налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов. Величину налоговых и прочих обязательных платежей можно рассчитать по среднему проценту.

9. Инвестиционный бюджет

На основе выбранного критерия эффективности инвестиций определяет, какие долгосрочные активы необходимо приобрести или построить. Влияет на бюджет денежных средств, прогнозный баланс.

10. Бюджет движения денежных средств

Является важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотом предприятия. Он разрабатывается на предстоящий год с разбивкой по кварталам и месяцам. С помощью этого документа обеспечивается оперативное финансирование всех хозяйственных операций предприятия.

На основе бюджета движения денежных средств предприятие прогнозирует выполнение своих расчетных обязательств перед государством, кредиторами и партнерами, фиксирует происходящие изменения в платежеспособности.

Данный документ позволяет планировать поступление собственных средств, а также оценивать потребность в привлечении заемного капитала.

Изменение денежных средств за период определяется денежными потоками, представляющими собой, с одной стороны, поступления от покупателей и заказчиков, прочие поступления и, с другой стороны, платежи поставщикам, работникам, бюджету, органам социального страхования и обеспечения и т. д. В целом между поступлениями денежных средств, объемом реализации и изменением остатков дебиторской задолженности существуют следующие зависимости:

Приток денежных средств = Выручка от продаж + Дебиторская задолженность на начало периода — Остатки дебиторской задолженности на конец планового периода

Для того чтобы установить сумму денежных поступлений, необходимо определить величину дебиторской задолженности по состоянию на конец прогнозируемого периода. Если ожидается, что в предстоящем периоде характер расчетов с покупателями не изменится, можно использовать средние остатки дебиторской задолженности в прогнозируемом периоде.

Существует способ планирования денежных поступлений, основанный на составлении графика погашения задолженностей покупателей.

Так, если по результатам анализа состава дебиторской задолженности и характера ее движения известно, что в среднем 40% задолженности погашается в квартале ее возникновения, 30% — в следующем квартале, 20% — в третьем квартале, а 10% обязательств остаются неоплаченными, можно составить график ожидаемых поступлений. Прогнозирование прочих поступлений, как правило, бывает затруднено вследствие их эпизодического характера (штрафы, пени, неустойки к получению и т. д.)

К числу статей, по которым наблюдается наибольший отток денежных средств, относятся расчеты с поставщиками:

Отток денежных средств = Начальное сальдо + Увеличение кредиторской задолженности — Конечное сальдо

Увеличение кредиторской задолженности определяется объемом поступлений материальных ценностей, следовательно:

Увеличение кредиторской задолженности = Фактическая себестоимость материалов + НДС по приобретенным ценностям

Для определения необходимого объема закупок можно воспользоваться следующей зависимостью:

ЕЩЕ СМОТРИТЕ: Методы планирования прибыли: пять основных подходов

Поступление материальных ценностей = Потребление + Запасы на конец периода — Начальные запасы

Составление бюджета движения денежных средств позволяет определить объем прибыли, необходимый для обеспечения платежеспособности предприятия. В бюджет движения денежных средств на плановый период целесообразно включать следующие показатели, раскрывающие динамику высоколиквидных средств предприятия:

поступления средств на счет предприятия в текущем периоде за отгруженные товары и оказанные услуги в прошлом периоде;
поступления оплаты за отгруженные товары и оказанные услуги в текущем периоде;
динамику доходов от финансовой деятельности (управление фондовым портфелем, доходы от эмиссии ценных бумаг и др.);
расходование выручки от продаж по основным направлениям: закупка сырья и материалов, оплата труда, постоянные расходы и другие текущие потребности предприятия;
выплату процентов по кредитам;
выплату дивидендов;
инвестиционные расходы;
величину собственных оборотных средств предприятия (или величину их дефицита).

Прогнозный баланс. Необходимо спрогнозировать остатки по основным статьям бухгалтерского баланса: внеоборотные активы, запасы и затраты, дебиторская задолженность, денежные средства, долгосрочные пассивы, кредиторская задолженность и др. Каждая укрупненная балансовая статья оценивается по стандартному алгоритму для статей активов и пассивов соответственно:

А = Сн + Од — Ок,

П = Сн + Ок — Од

где А — расчетная величина активов (конечное сальдо);

П — расчетная величина пассивов (конечное сальдо);

Сн — начальное сальдо (из отчетности);

Ок — оборот по кредиту (прогнозная оценка);

Од — оборот по дебету (прогнозная оценка).

В частности, для любой статьи дебиторской задолженности оборот по дебету представляет собой прогнозную оценку продажи товаров по безналичному расчету с отсрочкой платежа; оборот по кредиту — прогноз поступлений от погашения дебиторской задолженности.

Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия. Построение прогнозной отчетности в рамках бюджетного планирования текущей деятельности или на более длительную перспективу является неотъемлемой функцией финансовой службы любого предприятия.

Эта отчетность может использоваться для различных целей: как ориентир для контроля текущей деятельности, при прогнозировании степени удовлетворительности структуры баланса и т. п. При этом успешное выполнение оптимальных финансовых планов обеспечивает устойчивое финансовое положение предприятия, которое является залогом его эффективного функционирования.

Научитесь логике бюджетирования изучив курс «Бюджетирование и внутрифирменное планирование»:

Бюджетирование и внутрифирменное планирование: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Источник: https://www.elitarium.ru/byudzhet-predpriyatie-proizvodstvo-prodazha-zatrata-debitorskaya-zadolzhennost-produkciya-raschet-plan-balans-planirovanie-pokazatel-dohod-upravlenie-algoritm/

Бюджетирование на предприятии — пример внедрения планирования

Каковы теоретические основы бюджетирования и финансового планирования? Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия? Где получить помощь в организации бюджетирования на предприятии?

Деньги любят счёт. А бизнес-активы – особенно. Каждый предприниматель обязан знать, каков бюджет его предприятия и на что он расходуется. Иначе он просто разорится и вылетит в трубу. Грамотное распределение финансов компании называется бюджетированием.

О том, как наладить бюджетирование на объекте и как финансовое планирование помогает повысить доходы от бизнеса, я, Денис Кудерин, эксперт по экономическим вопросам, расскажу в этой статье.

Читаем до конца – в финале вас ждёт обзор профессиональных компаний, которые помогут организовать бюджетирование на предприятии на выгодных для заказчика условиях.

1. Что такое бюджетирование и финансовое планирование на предприятии

Бюджет есть у семьи, у школы, у города, у государства.

И конечно, он есть у каждого коммерческого предприятия. Без бюджета нельзя запустить проект и организовать его работу.

Бюджет – не абстрактное понятие, а конкретный документ, в котором цели и возможности компании получают количественное выражение. На крупных предприятиях составлением бюджета и его управлением занимаются специальные структуры – финансовые отделы и центры финансовой ответственности (ЦФО).

Единой модели бюджетирования не существует – для каждого предприятия разрабатываются индивидуальные схемы, учитывающие специфику компании и её финансовые возможности.

Уровень сложности бюджетирования напрямую зависит от величины бизнеса

Бюджетирование – важнейшая часть экономического планирования и финансового менеджмента. С его помощью определяется текущая и будущая хозяйственная деятельность объекта.

Главные задачи бюджетирования:

оптимизировать затраты;
согласовать работу разных подразделений предприятия;
выявить, какие направления нуждаются в дальнейшем развитии, а от каких лучше отказаться совсем, поскольку они приносят убытки;
проанализировать финансовую деятельность предприятия в целом;
составить финансовый прогноз;
укрепить дисциплину в компании и усилить мотивацию сотрудников.

Срок, на который разрабатывается конкретный бюджет, именуется бюджетным периодом. Обычно это 1 год. Профессиональное финансовое планирование и менеджмент – важнейшие составляющие успешной работы.

Как правило, потребность в организации профессионального бюджетирования на предприятии возникает, когда численность персонала компании превышает 50-100 человек.

Управлять финансовыми потоками «по старинке» всё сложнее, прибыль становится менее предсказуемой, руководство теряет финансовый «пульс» компании и не в курсе, куда и на что идут деньги. С бюджетированием тесно связан управленческий учёт: по сути, это две стороны одного процесса – экономического управления предприятием.

2. Какие функции выполняет бюджетирование на предприятии – 7 основных функций

Базовая задача бюджетирования – учёт и разработка финансовых решений. Анализ текущей ситуации поможет принимать более эффективные решения в будущем, а сравнение плана с фактическими результатами выявит сильные и слабые стороны бизнеса.

Эксперты выделяют 7 локальных функций бюджетирования. Давайте разбираться с ними.

Функция 1. Финансовое планирование

Бюджетирование – это, в первую очередь, инструмент текущего планирования, помогающий искать наиболее рациональные и прибыльные варианты использования доступных ресурсов предприятия.

Без плана нет бизнеса. Это основа для перспективных и разумных управленческих решений. Финансовое планирование отвечает на вопросы: сколько денег понадобится на ведение бизнеса? Куда именно они пойдут?

Есть несколько видов планирования: стратегическое (на долгосрочную перспективу), тактическое (на среднесрочную – от года до 5), оперативное – планирование текущей деятельности. Комплексный финансовый учёт в идеале охватывает как долгосрочные, так и насущные цели предприятия.

Функция 2. Контроль и оценка результатов деятельности

Эта функция не менее важна, чем планирование. Даже самый лучший план будет бесполезным, если не организовать контроль его выполнения и последующий анализ. Сопоставляя факты с плановыми показателями, проводят объективную оценку результатов работы на всех её этапах.

Профессиональный контроль повысит отдачу от работы, предотвратит необязательные траты и поможет выявить самые прибыльные направления деятельности.

Функция 3. Оценка работы менеджеров

Внедрением идей и планов в практику занимаются менеджеры компании. Бюджетирование помогает оценить результат их работы и выступает основой для материального стимулирования ведущих сотрудников.

Функция 4. Мотивация сотрудников и руководителей

В бюджетах отдельных подразделений и всей организации в целом заложены определённые ориентиры для руководителей и сотрудников. Бюджетирование должно мотивировать работников предприятия на достижение целевых результатов.

Так, выплаты премий и бонусов сотрудников могут и должны быть завязаны на бюджетные показатели.

Функция 5. Формирование коммуникационной среды

Сотрудник имеет право и должен точно знать, чего хочет от него руководство. Если бюджетные планы и цели компании – секрет для рядовых сотрудников, то производительность их труда снижается, теряется вовлеченность в работу, падает уровень мотивации.

Грамотные руководители внедряют на предприятии принцип сочетания восходящих и нисходящих информационных потоков. Низовые звенья обо всём сообщают вышестоящим инстанциям, но и руководители держат сотрудников в курсе финансовых дел компании.

Функция 6. Координация между подразделениями

Отделы, цеха и филиалы крупного предприятия должны координировать свою деятельность друг с другом в рамках бюджетирования для слаженной четкой работы.

Понятно, что одни структуры занимаются расходами компании, а другие, например, отдел продаж, заняты формированием доходной части бюджета. Тем более важно соотносить поступления с затратами и оптимизировать оба направления в соответствии с базовыми целями предприятия.

Функция 7. Обучение менеджеров

Бывает, что менеджеры предприятия встречают постановку бюджетирования «в штыки». Они воспринимают этот процесс как дополнительную ответственность, которую хочет взвалить на них руководство, а также боятся, что бюджетирование вскроет все недочёты их подразделений.

В таких ситуациях необходимо разъяснить необходимость бюджетирования каждому ответственному лицу. Компромиссный вариант – пригласить опытную консалтинговую фирму, которая внедрит, настроит и запустит в работу новую систему бюджетирования, а заодно обучит сотрудников эффективным методам финансового управления.

Современный финансовый учёт немыслим без автоматизации процесса. Сейчас на многих предприятиях уже работают (и вполне успешно) новейшие программы автоматизированного управления бюджетом. Подробнее о них – в одном из следующих разделов статьи.

3. Как внедрить систему бюджетирования на примере предприятия – 5 главных этапов

Итак, мы знаем, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет. Теперь рассмотрим, как организовать систему бюджетирования на практике.

Представленная ниже инструкция – не жесткая схема, а общий алгоритм. Внедрение системы всегда согласуется со спецификой организации, её ресурсами и масштабом.

Этап 1. Проектирование финансовой структуры

Для начала разработайте принципы бюджетирования вашего предприятия. Систему нельзя внедрять вслепую.

Чтобы создать проект финансовой структуры, нужно:

изучить финансовую и экономическую документацию;
проанализировать механизмы взаимодействия отделов;
пересмотреть текущие правила и стандарты финансового учёта;
подготовить персонал к внедрению на предприятии новой системы бюджетирования.

Затем создаётся модель бюджетирования, которая будет контролировать и распределять статьи расходов и финансовые потоки. В соответствии с видами финансовых операций формируются ЦФО (напомню, это так называемые Центры Финансовой Ответственности).

Количество центров зависит от сферы деятельности предприятия и его масштабов. ЦФО объединяются в единую структуру, работа которой координируется ответственными лицами.

Этап 2. Создание структуры бюджетов

На этой стадии формируется структура бюджетов в соответствии с центрами финансовой ответственности.

Примеры бюджетов на крупном предприятии:

бюджет продаж – рассчитывает объём продаж в целом и по отдельным позициям;
бюджет производства – расчёт объёмов производства в соответствии со спросом, объёмом продаж и количеством готовой продукции на складах;
бюджет закупок – сколько сырья и расходных материалов понадобится;
бюджет производственных расходов;
налоговый бюджет;
бюджет управленческих расходов.

Это лишь примерный алгоритм распределения бюджетов – у каждой компании будет своя уникальная схема.

Этап 3. Разработка учетно-финансовой политики

Политика финансового учёта – это конкретные правила ведения бухгалтерского и производственного учёта. Эти правила соответствуют ограничениям, установленным бюджетами.

Бывает консервативная финансовая политика, а бывает агрессивная. Речь идёт о методах управления ресурсами, инвестиционной деятельностью компании и прочими бизнес-процессами.

Этап 4. Формирование регламента планирования

Ответственные лица разрабатывают регламент планирования, определяют процедуры и методы бюджетирования. Затем создают нормативную базу, которая будет регламентировать финансовый учёт в компании.

В список необходимых документов входят: положение о финансовой структуре предприятия, положение о ЦФО, положение о бюджетах и т.д.

Часто на этом этапе у компаний возникают трудности. Разумный способ их преодолеть – делегировать разработку нормативных актов профессионалам. В следующем разделе – обзор фирм, которые помогут не только с документами, но и внедрением системы бюджетирования в деятельность компании.

Этап 5. Составление операционного и финансового бюджета

Завершающая стадия – составление бюджетов на планируемый период. В идеале нужно провести сценарный анализ и на его основе выполнить коррекцию системы бюджетирования.

Эффективность системы во многом зависит о того, насколько программный продукт, который выбрала компания, соответствует специфике и целям предприятия. К счастью, сегодня на рынке достаточно универсальных и удобных программ, которые легко освоить и нетрудно адаптировать к нужной отрасли.

Смотрите интересный ролик, который ответит на вопрос, почему бюджетирование бывает неэффективным.

4. Профессиональная помощь в бюджетировании – обзор ТОП-3 компаний по предоставлению услуг

Хотите наладить бюджетирование на предприятии быстро и профессионально? Привлекайте опытных специалистов из профильных компаний.

Экспертный отдел журнала «ХитёрБобёр» провёл мониторинг рынка услуг и выбрал три наиболее надёжные фирмы, специализирующиеся на постановке бюджетирования и финансового учёта.

1) Вест Концепт

Год основания компании – 2003. Сегодня это лидер системной интеграции не только в РФ, но и на всей территории СНГ. Фирма предлагает весь спектр информационных систем для бизнеса. Сотрудники помогут выбрать нужную систему, установят, протестируют и запустят её в работу на предприятии заказчика.

Компания выполнила несколько сотен успешных проектов по внедрению автоматизации бюджета и управления бизнесом. Сотрудники «Вест Концепт» — специалисты высочайшего уровня с многолетним опытом практической работы. Они наладят общее бюджетирование на объекте или возьмут на себя конкретные структуры – отдел продаж, производство или складские процессы.

2) СофтПром

Компания предлагает полный контроль и прозрачность бюджетирования, а также свободу от рутинных расчетов и ошибок. Специализация «СофтПром» — установка уникальных платформ для автоматизации бюджета.

ПО от этой организации – это продукты российской разработки, сочетающие простоту в управлении с возможностью обрабатывать колоссальные объёмы информации. Компания разработает индивидуальную бюджетную модель любой сложности, проведёт тренинг сотрудников компании-заказчика, внедрит систему бюджетирования под ключ.

3) АРВО

Сервисная компания по внедрению информационных решений в бизнес-проекты. Автоматизация управления, бюджетирования, управленческой отчётности и прочих бизнес-процессов. АРВО занимается заказами от «а» до «я» — проводит анализ работы предприятия, создаёт проект автоматизации бюджета или управления, внедряет решение и контролирует его исполнение.

5. Как добиться эффективного бюджетирования на предприятии – 3 действенных способа

Самостоятельно наладить бюджетирование в организации непросто.

Чтобы финансовый учёт и планирование были успешными, следуйте экспертным советам.

Способ 1. Используйте автоматизированные системы бюджетного управления

Без автоматизированных систем сегодня никуда. Все компании, шагающие в ногу с эпохой, используют современное ПО для ведения бюджета и финансового управления.

Но прежде чем внедрять системы в практику, изучите их особенности.

Другие программы – PlanDesigner, Microsoft Azure, SharePoint.

Таблица программных продуктов:

Способ 2. Получайте консультации компаний, специализирующихся на бюджетировании

Большинство консалтинговых фирм предоставляют потенциальным и текущим клиентам бесплатные и платные консультации. Не упускайте возможность – пользуйтесь профессиональной помощью тогда, когда она вам нужна. Лучше сто раз спросить у экспертов, чем лезть в воду, не зная броду.

Способ 3. Мотивируйте менеджеров, ведущих бюджетирование

Менеджеры, которые занимаются бюджетированием, должны знать, что их упорный труд приносит пользу не только компании, но и им самим. Организуйте систему мотивации бюджетного отдела и помните: обоснованное поощрение не менее эффективно чем наказание.

6. Заключение

Сделаем вывод: бюджетирование на предприятии – насущная необходимость, если ваша компания планирует развиваться, захватывать новые рынки и увеличивать обороты. Профессиональная помощь значительно упростит процесс организации финансового учёта и планирования.

Источник: https://HiterBober.ru/financial-services/kak-vnedrit-sistemu-byudzhetirovaniya-na-predpriyatii.html

Налоговое планирование в системе финансового менеджмента

В процессе планирования деятельности организации на очередной год, при разработке финансового плана, налоги и платежи по ним следует выделять отдельным блоком в качестве налогового бюджета. Сущность данного подхода заключается в том, что при этом концентрируется внимание не на минимизации налогов, а на реализации финансовой стратегии компании.

В процессе бюджетирования компании должны прогнозировать суммы налоговых платежей в планируемом периоде. Без бюджета налогов невозможно составить ни бюджетный баланс, ни бюджет доходов и расходов, ни бюджет движения денежных средств.

Формирование бюджета налогов является достаточно трудоемкой процедурой и зависит от многих параметров операционных, инвестиционных и финансовых бюджетов, а также учетной политики компании в области управленческого и налогового учета.

Планирование налогов возможно, когда составлены операционные бюджеты (кроме бюджета расходов и доходов) и инвестиционный бюджет.

После определения «затратных» налогов и налога на прибыль формируется бюджет доходов и расходов и определяется чистая прибыль.

Затем, после составления графика расчетов с поставщиками и покупателями и формирования на его основе бюджета движения денежных средств, рассчитываются платежи по НДС.

Однако однозначно утверждать, что окончательный вариант бюджета движения денежных средств готовится до составления бюджета НДС, нельзя. Информация о платежах по НДС, которые следует перечислить в бюджет, может потребовать пересмотра бюджета движения денежных средств в связи с необходимостью дополнительного кредитования.

Руководство организации также может решить направить свободные денежные средства, остающиеся на конец периода, на оплату поставщикам, чтобы увеличить сумму вычетов по НДС.

Таким образом, после расчета НДС, бюджет движения денежных средств может корректироваться, в связи с чем первоначальный расчет НДС также может измениться. После того, как бюджеты налогов составлены, формируется прогнозный баланс.

Место бюджета налогов в бюджетной модели организации проиллюстрировано на рис. 8.2.

Процедура формирования бюджетов организации, с точки зрения места в ней налогового бюджета, проиллюстрирована на рис. 8.3.

Рис. 8.2. Бюджет налогов в системе бюджетов организации
Рис. 8.3. Последовательность формирования бюджетов организации, с точки зрения места в ней налогового бюджета

Формирование бюджетов организации включает следующие этапы.

Формирование операционных и инвестиционных бюджетов. С точки зрения налогового бюджетирования, этот этап предоставляет исходную информацию для расчета показателей налогового бюджета, так как эти бюджеты содержат показатели, являющиеся основой для расчета налоговой базы большинства налогов.
Расчет налогов, увеличивающих затраты компании. На этом этапе производится бюджетирование налогов, включаемых в себестоимость продукции. Эти затраты отражаются в бюджете доходов и расходов организации и влияют на величину прибыли до налогообложения.
Формирование бюджета доходов и расходов до расчета налогооблагаемой прибыли. На этом этапе используются данные операционных бюджетов: бюджета продаж, бюджета производства, бюджета прямых затрат на материалы, бюджета производственных накладных расходов, бюджета прямых затрат на оплату труда, бюджета коммерческих расходов, бюджета управленческих расходов и т. д., а также информация о планируемых выплатах налогов, включаемых в затраты компании и рассчитанных на предыдущем этапе.
Расчет налога на прибыль. Этот расчет исходит из информации о величине планируемой прибыли до налогообложения. Также в расчете налога на прибыль необходимо использовать информацию о корректировках, возникающих в связи с различиями в порядке расчета прибыли для бухгалтерского и налогового учета.
Расчет чистой прибыли.
Формирование графиков расчета с покупателями и поставщиками.
Формирование бюджета движения денежных средств. Этот этап важен для расчета суммы косвенных налогов, которые не включаются в себестоимость продукции, но влияют на денежные потоки организации.
Расчет НДС и других косвенных налогов. Этот расчет исходит из плановой информации предыдущего этапа, однако он может повлиять на сформированный бюджет движения денежных средств и вызвать потребность в его корректировке.
Расчет потребности в кредитовании и окончательный расчет бюджета движения денежных средств.
Расчет прогнозного баланса. Данные налоговых бюджетов включаются в следующие статьи баланса: отложенные налоговые активы, отложенные налоговые обязательства, налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, задолженность по налогам и сборам, задолженность перед государственными внебюджетными фондами. Кроме того, для расчета плановой величины нераспределенной прибыли, необходимо рассчитать прогнозируемую сумму налога на прибыль.

Исходной информацией для составления бюджета налогов являются различные показатели, содержащиеся в других бюджетах, составляемых предприятием. Некоторые из них приведены в табл. 8.2.

Таблица 8.2. Исходная информация для расчета налогов

Бюджетируемый налогИсходная информация, планируемые показатели

ЕСН, НДФЛ	Бюджет затрат на оплату труда, сумма затрат на оплату труда
Налог на имущество	Прогноз стоимости активов и расчет амортизационных отчислений
Налог на прибыль	Бюджет доходов и расходов, налогооблагаемая прибыль
НДС	Бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет инвестиций
Прочие налоги	Прочие бюджеты

По каждому налогу прогнозируются следующие показатели:

задолженность по данному налогу перед бюджетом на начало периода;
сумма налога к начислению за период;
сумма налога к уплате в данном периоде;
прогнозируемая задолженность по налогу на конец периода.

Бюджет налогов составляется с той же периодичностью и в те же сроки, что и основные бюджеты компании: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, прогнозный баланс.

Как правило, в годовых или квартальных бюджетах проводится помесячная разбивка, и все данные по каждому месяцу показываются отдельно.

Поскольку по многим налогам отчетным или налоговым периодом является месяц, то помесячный расчет плановых налоговых платежей будет оптимальным вариантом.

Осуществляя налоговое планирование, организация выбирает варианты действий, которые могут быть осуществлены в будущем. Бюджетный метод управления затратами, прибылью и финансами используется как инструмент планирования, контроля и регулирования.

Налоговое планирование влияет на эффективность деятельности компании. Налоговое планирование позволяет оптимизировать денежные потоки, управлять затратами и прибылью, воздействовать на ликвидность и финансовую устойчивость.

В свою очередь, на оптимизацию налогов влияют выбор учетной политики, разработка схем сделок, определение структуры активов и другие факторы.

Налоговое планирование является функцией налогового менеджмента. Налоговый менеджер формирует налоговую политику и осуществляет ее практическую реализацию в налоговом планировании и налоговом учете.

Налоговое планирование должно стать важнейшим элементом стратегического планирования, финансового управления и контроля для средних и крупных предприятий.

Составление бюджета налогов на конкретном предприятии должно проводиться с учетом его возможностей и объективной потребности в соответствующей информации.

В противном случае затраты на составление бюджета налогов будут превышать получаемые от него выгоды.

Источник: https://www.intuit.ru/studies/courses/3605/847/lecture/29415?page=2